服务器战略？服务器安全策略配置
战略分析-微观环境
相较于宏观环境，企业所处的微观环境更能直接影响到企业的发展。比如竞争对手是直接与自己瓜分市场份额的，供应商能够直接影响到是否有足够的原料来生产；因此微观环境与企业自身的关联更加紧密，了解企业所处的微观环境是至关重要的
比如有竞争者，竞争者与自身是紧密相关的，比如竞争对手的数量会变化，竞争对手采取行动的时间会变化等等，因此竞争场景是多变复杂，而且是不确定的；除了竞争者，与之息息相关的还包括供应商、合作者、消费者或客户等等，因素很多，场景也很多
所以，在做出战略决策之前，应该对这些场景的本质做个精准的判断，这样才能更好的采取应对措施
想要有条理的分析行业环境，可以借助三个行业竞争分析工具，来学习如何对企业的竞争场景进行分析和判断。它们分别是VUCA模型、价值链模型和波特五力模型；这三个工具，是管理学中比较经典的三个行业分析工具，三者从不同角度帮你了解微观环境
在20世纪90年代，美军在伊拉克战争中就遇到了极其不稳定的战争环境，美军的参谋智囊们提出了VUCA模型，帮助美军分析判断在战争中所面对的场景，包含了波动性、不确定性、复杂性、模糊性四种性质的场景。同时针对四种不同的场景，都有不同的策略
借助VUCA模型，美军能够迅速判断出，当前或者接下来的行动，面对的场景是哪种性质的，然后作出更有效的决策和准备
近些年来，VUCA也被用来描述企业所处的商业环境。想到分析环境，可能首先就会想到环境分析工具PEST。与PEST相比，VUCA更能够帮助判断行业环境本身的性质。因为PEST是从整个社会大环境出发，而VUCA则更注重在行业中某个具体场景的分析，会更加精准
比如，在PEST模型中P部分，通过分析所在的行业可以享受扶持政策，但并不能把握这个政策的时效性，因为不知道这个政策什么时候会被取消。政策的条件是错综复杂的，有些部分的政策说的比较模糊或者包含太多不确定的因素，所以根本不知道到底满足哪些条件能够受益。而这些可以通过VUCA模型帮助分析判断
现在，我们就来看看VUCA模型：
在VUCA模型中，虽然出现了坐标轴线，可能会有人误以为VUCA是一个定量分析工具，其实它是一个定性分析工具。在分析时很难有一个具体的、量化的数值来界定：
当对环境相对了解，可以得到很多相关的背景信息，且对决策产生的结果预测能力比较强；知道某种场景会有出现的可能，但不知道什么时候会发生时，这就是所谓的外部环境的”波动性”
企业只能尽量在平时做好储存备份工作，未雨绸缪，防患于未然。比如建立合理的网络防御机制，防止黑客攻击；准备备用电源以防止服务器断电等
当处于一个相对熟悉的环境，事件基本的因果关系是知道的；但又无法掌握所有信息，因此无法很好地预测决策产生的结果
为了降低不确定性带来的影响，可以更深入地扩大信息网络进行信息搜集、竞争者情报分析等。还可以利用采购、营销、销售等内部部门，或者从合作伙伴那里得到相关信息（但是在收集信息的时候千万要记住，不要踏入法律禁区）
环境中可能有过多的相互关联的因素，比如说不同的国家有不同文化背景以及政治环境。明知道它们是什么，但因为数量过多而且错综复杂，无法清楚地梳理它们之间的关系，因此很难处理，这就是所谓的复杂性
这里会容易产生一个疑问，复杂性这个象限是了解程度低，那为什么预测还能做的很好呢?
这种情况下，因素和变量太多，比如这是一个多元方程组，解起来很复杂；预测能做的很好指的是，如果能梳理好这些方程组，还是可以解决的
各个国家的政策环境是不一样的，如果亚马逊能清楚地理顺这些复杂的政府政策，还是可以迅速打入当地市场的。想要处理这些复杂的问题，应该先将复杂问题分解，然后寻求相应的专家进行帮助。当然，也要为此准备好充足的人力资源与资金预算
当对情况不了解，并且对决策产生结果的预测能力也不强，面对的是"不确定中的不确定"。既不知道事件的因果关系，也没有先例可循，是一个完全摸不着头脑的状态，这就是所谓的“模糊性"
没有人知道无人超市未来的发展路径会怎样。能解决这个问题的唯一方法就是：提出假设然后不断进行尝试，从中获取经验教训。从而慢慢地梳理因果关系，逐渐完善新产品或新业务
其实对于个人，使用VUCA模型也能帮助自己增加对一件事物的本质的了解，那么就可以针对不同的场景找寻应对措施
比如在做个人发展规划时，就可以使用VUCA模型来帮你梳理所面对事物的本质，制定最有效的应对措施，从而在激烈竞争的环境中获得优势
对于自身来说，波动性的情况指的是什么呢？
其实就是自己面对一些有可能发生的但是不知道什么时候会发生的情况。比如判断所在的企业具有一定的波动性，可能会在未来某个时候受到重创，就会面临失业的危险，但如果可以未雨绸缪，不断提高自身，就像在商学院学习课程提升自已一样，即使企业在以后的某个时刻面临危机，也有很大优势另寻出路
VUCA模型工具，可以根据对环境不同的分析结果采取不同的对策。除了面对不同的场景做出对策外，能否主动来提升自己并且在行业中占据一些优势呢？
接下来我们来看一下价值链模型，它会帮助我们在企业竞争环境中找到自己的定位，从而进行进一步的分析
想要理解价值链，需要对竞争环境有进一步的认识。在竞争环境中，我们面对的不只有直接竞争者，供应商和销售商的一举一动也会对企业产生很大的影响。这些企业之间互相独立但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，这其实就是行业价值链；学习了价值链，才能了解自己的位置，从而更好地与上下游进行博弈
我们要做的就是看看自己企业的核心业务职能，是处在价值链的那个部分的，有的企业可能只占据一个环节，而有的企业会占据更多环节
我们接下来再来分析一下刚刚提到的亚马逊，它在所属行业的价值链中处于什么位置呢?
想要了解亚马逊的价值链，就要了解互联网行业的价值链。相对于制造业来说互联网行业的价值链更加复杂，因为互联网企业之间的关系并不是简单的供应商、制造商、经销商之间的关系
即使知道了自己的企业的定位，明白了要不断提升自己对你上下游企业的价值，这样才能不至于被所处的价值链淘汰。但我们还要考虑一种风险，我们的上下游可能也是自己的竞争者呢？接下来，通过波特五力模型，来帮助对潜在的竞争者进行分析
波特在价值链基础上又提出了五力分析模型。通过五力分析，可以更清楚的知道竞争威胁还有什么；模型中的五力指的就是现有竞争者、购买者、供应商以及潜在竞争者和替代品
首先，亚马逊在国内面临激烈的竞争，有很多的直接竞争者，比如京东、淘宝.当当等各大购物平台
中国网购市场持续扩张，但是就如同我们在现有竞争者中提到的，中国市场的消费者有很多其他电商平台可供选择，因此购买者的议价能力变得更强
随着电子商务的迅速发展，供应商会越来越多地与天猫这类平台合作，在网络平台建立自己的直营旗舰店
除此之外，消费者对商品的质量和售后的要求也不断提高，使得亚马逊对货源质量也提出了更高的要求。因此，某些特定品牌的供应商对亚马逊的议价能力较高，但是普通品牌的供应商议价能力会相对低
不管是供应商还是购买者，企业与上下游的议价能力，都是一种博弈。哪个企业的体量更大、技术更强、品牌更硬，它"手中的牌"就更好，在博弈中就更有优势。例如，供应商的品牌越大，它的议价能力越强;而亚马逊流量越大，它对于品牌的议价能力也会越强
国外现在有许多新兴的电商平台正在快速成长，有可能会进军中国市场
例如，美国新兴电商Jet.com。它通过其独特的销售模式，在短短的2年内在美国电商领域占得了一席之地。但是短时间内这类海外新生企业还不容易打入中国市场。因此，他们还只是潜在竞争者
除此之外，还有一些流量大的社区和平台也可以凭借自己的流量进入电商领域，它们也是亚马逊的潜在竞争者。但是电商行业需要很强的信息技术做支撑，所以行业门槛较高，并且先来者已将行业市场瓜分得差不多了
所以我们可以看到大部分潜在竞争者都会选择与现有平台进行合作，或者依托于现有平台，例如抖音开通了直通淘宝的电商功能等。这些都说明亚马逊潜在竞争者的威胁较小
什么是替代品？两种商品可以互相代替来满足同一种需求，那么这两种商品就互为替代品
亚马逊的替代品就是实体商场、电视购物、无人商店等等。实体商场带给人逛街和购物的乐趣，但是网络平台更加便利便捷。在中国的一二线城市，消费者已经养成了网购习惯，因此，替代品对亚马逊的威胁不是非常大
最后，总结一下这三个模型
通过行业分析，我们可以做到知彼。但只有"知己知彼"才能"百战不殆"。接下我们要考虑的就是如何知己，我们对自己足够了解吗？我们自己有哪些优势，哪些劣势？
cs战略是什么
答：CS是英文customer satisfaction的缩写，意为“顾客满意”。CS的基本指导思想是：企业的整个经营活动要以顾客满意度为指针，要从顾客的角度、用顾客的观点而不是企业自身的利益和观点来分析、考虑顾客的需求，尽可能全面尊重和维护顾客的利益。这里的“顾客”是一个相对广义的概念，不仅指企业产品销售和服务的对象，还指企业整个经营活动中不可缺少的合作伙伴。
CS战略的核心就是“满意”两字，具体内容包括以下几点。
（1）理念满意。在现代市场经济条件下，任何企业都应当树立这样一个理念：用户至上，质量第一。顾客的期望就是企业追求的目标，也是企业坚定的信念，企业制胜的法宝。
（2）行为满意。这就要求企业“言必行，行必果”，一诺千金；不缺斤少两，以次充好；不隐瞒，不欺诈，以自己的实际行动让顾客感到满意。
（3）视听满意。视听满意就是让人们看到企业的产品广告、标志、名牌、标准字、标准色，就能联想到企业全心全意为顾客服务的精神、精益求精的工作作风、精良的产品质量，感到真实可靠、不夸大、不吹嘘，给人一种赏心悦目的感觉。
（4）产品满意。产品满意就是让顾客对企业产品的功能、设计、包装、价格等各方面感到满意。
（5）服务满意。服务被经济学家认为是第二次竞争，是至尊的事业。一批产品到用户手中，传统的中国企业会把它当作生产经营的终点，而国外企业则把它看成开展新的生产经营和开拓新市场的起点。这一观念的差异导致中国企业能创造顾客，而国外企业既能创造顾客又能留住顾客。所以，这就要求企业必须竭诚为顾客服务，运用核心服务、追加服务、售前服务、售中服务、售后服务，为顾客提供多方位、全过程的优质服务，使他们不仅得到物质满足，更能得到精神享受。
IBM的全球一体化战略有什么战略
IBM公司战略（战略发展、收入分析）
一、IBM公司的竞争战略与快局次席战略（20世纪）
IBM的竞争战略：
1.提早宣布新产品的推出
2.捆绑战略
3.拒绝维护使用其它品牌接口设备及软件的IBM主机
4.主机价格高，接口设备价格低
5.免费训练使用者
6.进行价格歧视，提供教育机构价低的价格
7.如果客户计划转换到竞争者的机种，IBM将拒绝展延它的契约
8. IBM利用本身的购买能力，要求供货商也要使用IBM的主机
9.垂直整合，进入计算机租赁业
10. IBM为了要鼓励买主用租赁而不用购买的方式，采取了以下措施：
*IBM常常推出新机种→增加了技术落伍的风险，助长租赁的诱因。
*购买的价格加上利息比租赁的价格要高→减少购买诱因。
*顾客以IBM旧主机更换新主机时，IBM给的折扣非常低→减少购买诱因。
IBM同时运用这十项竞争战略，成功维护其在市场上的主导地位。
为了达到“快速进入”的目的，IBM采取四种战术：
1.广告战略
2.外包战略
3.广大的经销网
4.开放系统设计
换句话说，IBM的快局次席战略就决定了它的营销战略，产品战略，垂直整合战略和铲平设计上的等职能层战略。
正由于快局次席战略奏效，IBM在不到一年的时间内就推出了个人计算机，更因众多软件的配合，IBM在两年内就取得了个人计算机三分之二的市场。但是，IBM虽然在短期内获取了三分之二的个人计算机市场，长期而言，快居次席战略却对IBM造成几乎毁灭性的影响。IBM个人计算机的快居次席战略虽然成功一时，但却像潘多拉盒子，打开之后，再也关不上了。直到1994年IBM新任执行官上任，将IBM的公司战略完全改变，从硬件制造商转型定位成全方位服务的公司，股价才止跌回升，摆脱IBM进入个人计算机市场后的噩梦。
1993年4月，葛斯纳加入IBM成为执行官，他创造了近十年来最大的企业转型，IBM股票价格涨了8倍，股票市场值增加了1800亿美元。在葛斯纳上任后，他采取了震撼疗法。首先大幅度奉还高层主管，在厉行降低成本，裁员数万人，不到一年，IBM成本下降了120亿美元，94年级开始获利。
组织改造后，接着就是公司战略转型，重新定位。IBM不再以计算机硬件公司自居，而应该提供顾客完整解决方案，因此IBM积极进入顾客服务，成立全球服务部门，并购莲花公司，扩大软件的服务。
二、IBM的公司战略（21世纪）
第一节：增长型战略
从2000年到2004年，IBM积极推行增长型战略，通过横向一体化战略，它与多个重要的独立软件公司建立了策略的同盟，这些公司大部分先前在市场上是一些IBM的最高竞争者。另外，通过纵向一体化战略，IBM不断巩固拓宽自己的业务领域，尤其在以下三个领域表现突出：
硬件：在硬件系统领域，IBM认为未来IT基础设施正在不断从复杂走向化。IBM致力于通过服务器优化、存储整合、信息生命周期管理和灾难恢复，最终实现基础设施虚拟化，从而帮助客户将更多时间专注于业务创新带来突破。在这点上，IBM做得尤为成功。我们可以分别从服务器与存储整合两方面来具体考察。
软件：在软件领域，IBM帮助客户建立面向服务的架构、实现整合及保证业务灵活性。IBM认为，随需应变的业务就是要能够把它的客户、供应商，所有的流程端到端的整合在一起，对客户的需求和市场的改变反应得更快。为此，IBM将着眼于帮助企业实现战略跟IT战略的融合，信息、流程、人员方面的融合，以及技术跟业务方面的整合。
服务：服务棋一向被IBM运用得娴熟无比，但同时服务也是IBM最大的挑战。通过几年来不断的自我完善，到2005年IBM已在硬件领域，软件领域，服务领域，取得了骄人的成绩。第二节：收缩型战略
2005年公司做出了重大的战略调整，公司采取收缩型战略，即卖掉PC业务，实现了收益的稳定迅速增长。该年公司聚焦于一些高价值产业领域，与前几年相比，IBM的发展变得更为均衡，更为效率。
几乎所有数据显示，由于剥除利润已很微薄的PC业务，IBM可以投入更大的精力，财力去开发研究完善其他领域，而这些领域的回报率比PC部门的回报率要高得多。
收缩型战略
三、2005年5月1日，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务，至此，IBM彻底结束了它在全球的PC业务，而联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。这样，IBM不仅从此过程中获得了丰厚的利润，也更降低了总体成本，提升了自身的竞争力。IBM在中国的这种战略选择，还为它日后的战略调整作了最完美的铺垫。IBM向联想出让PC业务，并不是一次“蛇吞象”式的“逼宫”，而是IBM这个巨人的又一主动选择。联想作为亚洲最大的电脑生产企业，又获得了2008北京奥运会TOP赞助商的地位——将PC业务出让给这样的一家企业，于IBM的品牌价值、市场发展、与IBM该部分员工的安置与发展，以及原有业务的延伸，都是最理想的。
这种战略布局可以简单的概括为以“收缩——扩张”为交替战术的“迂回战略”。因此，表面上看起来，这是IBM在它一手推动并领先10多年的个人电脑业务上的撤退，而实际上是它在全球高端信息服务市场上主动出击的重点进攻。
